丰田能历经多年，依然是世界上最成功的企业。我们都知道它厉害的丰田模式，也知道它生产方式的两大支柱。但它为什么会选择以“准时化”为其支柱之一，值得我们去了解和深思。

　　“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯彻其中的两大支柱就是：（1）准时化；（2）自働化。

　　what-准时化的定义

　　所谓准时化，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少的送到生产线旁边。

　　why-为什么要“准时化”生产？

　　大野耐一认为：“如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能从根本上解决”库存“给经营管理造成的负担问题。”

　　从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不苟的“准时性”，那是极其困难的。

　　生产现场的计划好像是为了改变才制定的，造成生产计划变动的因素很多，其中有预知上的错误、业务管理上的差错、次品、返工、设备故障和出勤变化等等。

　　如果要满足准时化，将需要的零部件在需要的时间，按需要的数量供给给每一道工序，采用过去那套管理方法，就把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把产品送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好的完成工作。

　　how-如何才能做到“准时化”？

　　究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间，供应需要的数量和需要的零部件呢？大野耐一喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是他就试着逆向考虑物的传输问题。

　　一般的思考方法是“前一道的工序向后一道工序供应零件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再组装线移动的过程中再将零部件组装成部件。也就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车的组装就逐渐完成了。

　　大野耐一倒过来观察生产流程，他想：“如果后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要的数量、需要的零部件行不行呢？那样的话，不就是前一道工序只生产后一道工序所需求数量的零部件就行了吗？不是只要明确提出某种零部件需要多少，就可以把许多工序联系起来了吗？

　　于是，大野耐一就想到在各工序之间，通过”看板“来传递信息、控制生产量，就能够实现准时化生产。

　　看板只是实现”准时化“的一个工具和手段，目的是实现从后道工序向前道工序的需求信息传递。

　　从上面我们可以看出，大野老先生一定是善于思考的人，且思维能力也非常强。从前一篇文章提到的”消除浪费“是丰田生产方式的出发点，到逐步产生消除浪费的两大核心支柱”准时化“和”自働化“。再在”准时化“的需求上，通过逆向思维产生出”看板“这一创新工具。

　　其实，如果我们细想下大野先生的思考逻辑，就是5why的逻辑，一个问题一个问题的去思考、去解决。如果再展开想想整个丰田生产方式、整个丰田模式，岂不同理哉！

　　所以，最后我想说的是：学习丰田，更重要的是，我们需要培养这样的思考问题、解决问题的逻辑和思维方式。因为，这才是丰田生产方式形成的前提之一。