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一、定义阶段
1.项目背景
vob:目前有两个车队,骨科4辆、介入和医院物流6辆,两个车队送同一医院,配送资源不共享;未来三年预计骨科业务量增长,医院耗材配置达到10家;合理配置配送资源。
voc:医院紧急订单多,要货急;同一医院配送频次多;医院配送时间差异大。
2.问题描述
·骨科:
每个医院每天至少配送两次,有时需配送三次;医院不允许术后工具和假体留放医院,必须当天取回。
·介入
30家主要客户,每车每天平均3个客户。
√ 送货流程复杂(主要),比如:
世纪坛医院:先去器械科验货---科室送货—返回器械科(拿出库单)--回科室签字—再回器械科送票。
306医院:送器械科扫码---科室送货—器械科送票。
清河医院:先送医院库房—库房老师核对--分别送到各科室(科室多)。
阜外医院:二部,北院 反复送货(先二部--北院--科室)免费利用。
√ 所有部队医院下午上班时间较晚(2:30)。
√ 医院停车位紧张。
·医院物流:
√ 阜外医院和清河医院每家医院每天各一辆车配送
√ 由于配送到医院后,需要卸车后分包与物资科老师清点后再送到各科室护士站,因此基本每天早上8点出发,下午4点返回。
·问题描述
√ 骨科和介入配送物品属于体积小、货值高、品种少。医院物流配送物品属于体积大、货值低、品种杂、数量大。
√ 项目按骨科和介入配送一并分析;
√ 医院物流未来考虑将介入配送中同一医院的货品一起配送。
3.ctq树分析
关键ctq为:车辆利用率,可以分解成:发车效率和行驶偏差率。
4.指标定义
y1=发车效率=配送医院次数/发车次数
y2=行驶偏差率=实际行驶公里数/标准行驶公里数
5.项目目标及收益
·项目目标
车辆利用率:单车日均配送次数由现在的3次提升到4次。
·项目收益
√ 财务收益:
节省车辆的年运营成本=保养费 维修费 油费 停车过路费,约4万元。
√ 非财务收益:
配送交接流程标准化来提升客户满意度。
6.项目计划
1.测量系统分析
·配送医院次数/发出次数:配送医院次数,系统订单;发车次数:行车记录。
·实际行驶公里数【基于行车记录(无gps跟踪,手工记录)】/标准行驶公里数:【基于派车路线及“客户距离矩阵”】
·配送作业标准工时:【作业标准工时:行车时间 院内交接时间】;【院内交接时间: 标准分类表】
2.客户距离矩阵
·目前有78个配送客户,建立了客户间距离矩阵,用于分析标准运输距离。
多数标准公里数与实际公里数是一致的,可用矩阵测量运输距离。临时作业的公里数记录在后续标准作业,所以部分存在差异。
3.医院需求整理表
·每个医院每天至少配送两次,有时需配送三次;
·医院不允许术后工具和假体留放医院,必须当天取回。
·送货流程复杂(主要)
·所有部队医院下午上班时间较晚(2:30)。
·医院停车位紧张。
4.医院交接的标准工时表
5.运输作业标准工时
·按照北京市配送每小时40公里为计量标准预估,得出每公里需1.5分钟
·标准工时=1.5分钟/公里 * 公里数 院内交接时间
·运输标准工时与行车记录对比分析
经抽样对比介入标准配送作业时间与实际行车记录发现:差异主要出现在院内交接时间,等候医生时间无法控制。
三、分析阶段
通过分析发现,目前器械事业部配送业务类型(骨科、介入及医院物流)互相有交叉(产品线与医院有交集,行车路线与医院有交集);存在配送资源优化改进的机会,以此根据重复点实施改进。
·医院物流车辆配送效率提升(已实施)
√ 阜外,清河配送车辆,同步配送这2家医院的介入产品;
√ 配送医院物流(清河)的同时,同步配送(清河医院)周边的医院的介入产品。
·骨科配送同时将同医院介入产品配送一并整合。骨科配送同时将临近医院介入产品配送一并整合。(由于骨科配送时间要求严,需要进一步分析后逐步推动)。
·11-12月累计合并车次统计:主要是医院物流与介入,业务量增加10%,以及医院物流增加黄寺一家客户,人和车资源不变。
作者:博革咨询
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