近些年来，社会上工业4.0的概念是非常的火，基本上是涵盖了所有的制造业，大家张口闭口都是4.0，好像如果你不能说出几个4.0的名词，就意味着你的落伍，大家都以4.0为荣了。

　　可是工业4.0到底是什么东东呢，我特地探查了一下，发现工业4.0是由德国政府《德国2020高技术战略》中所提出的十大未来项目之一，该项目由德国联邦教育局及研究部和联邦经济技术部联合资助，投资预计达2亿欧元，旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及基因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴，其技术基础是网络实体系统及物联网。

　　“工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。

　　“工业4.0为德国提供了一个机会，使其进一步巩固其作为生产制造基地、生产设备供应商和it业务k8凯发棋牌的解决方案供应商的地位。”德国工程院院长孔翰宁(henning kagermann)教授如此评价工业4.0?

　　德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统（cyber-physical system)相结合的手段，将制造业向智能化转型。

　　“工业4.0”项目主要分为三大主题：

　　一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；

　　二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3d技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者；

　　三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、物流网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。

　　工业4.0有一个关键点，就是“原材料(物质)”=“信息”。具体来讲，就是工厂内采购来的原材料，被“贴上”一个标签：这是给a客户生产的xx产品，xx项工艺中的原材料。准确来说，是智能工厂中使用了含有信息的“原材料”，实现了“原材料(物质)”=“信息”，制造业终将成为信息产业的一部分。

　　笔者认为，这个关键点，就是在原先企业管理中的计划管理的要点！

　　在企业组织生产过程中，在计划部门会设定一个工作指令，简称工令。它意味着企业的每一个生产活动都是有依据的，有按照客户的需求设立的工令，也有自己内部为了未来满足客户需求而设立的工令，换个角度说，就是在工厂中任何一个机台上生产的任意一个配件都是具有客户属性，是满足哪一个客户，哪一个批次的订单要求，需要生产多少个，需要在什么时间前完成，还有多少时间可以完成，在企业哪个部门，由哪个班组完成，它的品质要求是一等品或其他，它的上下游各是什么。

　　这些就是以计划人员的角度来看，一个部件背后所隐含的故事。它包含有企业价值流上各个环节的状况，有供应商的产能、质量水准和交期，也有自己内部的产能、质量水准和交期，有标准工时的可以利用，没有标准工时的就以历史生产数据为基础来推算，人机料法环4m1e统统都是要控制的要素，每个要素的变化都意味着交期是否会变化，计划是否需要重新调整，古人云：牵一发而动全身，想必就是从计划完成过程中总结出来的。

　　笔者有二十余年企业供应链计划部门工作的经验，也曾经在著名oem工厂**康中的计划部门工作过，在和广大制造企业内部，包括很多上市大公司咨询辅导过程中，发现虽然大家都知道各环节产能的问题，虽然大家都知道计划的重要性，可就是做不好。如何把计划串联在所有生产系统里，就都不做了，到底是不会做，还是不愿做呢？

　　更多的是懒，不愿做，所以出现主计划做好后，丢给上游配件单位，你们自己想法完成，至于你是怎么排，至于我排的对不对，我不管，出现问题时大家再扯皮吧，反正我是满足客户需要，所以存在着销售和计划脱节，计划和生产脱节，生产和物料供应脱节，主机厂和配件车间脱节等等现象，客户的交货时间安排就是我们的生产计划，完成的要完成，完成不了的也就这样办吧，反正最后公司会想出办法来，我们家大业大，不在乎……由此带来的集中反应就是，交期是如此的长，企业的库存是如此的高，天天都开生产协调会，可是老问题依然是层出不穷的反复出现。

　　过去的erp，大家都说好，都说能够解决计划问题，可是花了大价钱引进了呢，发现问题依然存在，现在有了工业4.0，我们的希望又出现了，可是能够真的解决我们的计划问题，解决我们的交期太长的问题，解决我们的库存太高问题吗？

　　答案是否定的。不是在这里打击大家的积极性，如果我们计划人员还是不清楚整个价值流上的各个环节的状况，出现异常状况时不能够从一个细节查到全部交货安排，这都导致了天天要开生产协调会，生产计划没有人关注，反正它重来就没有准过，所以你都必须依靠更多的缓冲时间来解决不能按时交货的矛盾，这导致了交期的延长；你都必须依靠更多的库存来解决上下游环节的中断，这导致库存始终高位运行。长此以往，企业危机自然变大了……

　　问题是如何解决呢？

　　解决的办法也不复杂，第一，将价值流上的各环节计划人员重新组成一个计划部，在组织上减少流程繁复的问题；

　　第二，因为计划是牵一发而动全身，所以价值流上的所有信息都必须传递到计划部门，价值流各个环节的状况计划人员必须清楚的掌握；

　　第三，以计划的执行率为考核目标，来考核各个部门的业绩，通过计划完成率来发现并解决价值流上的问题。

　　最后希望广大制造业的伙伴，在寒冷的冬季里能够越活越好。