众所周知，8d是由8个标准步骤组成的解决问题的神器； 5w1h通常称为六何分析法同，由what、who、where、when、why、how组成，是一种思考、分析的方法。同样在企业变革的工具箱内，难免会有所交集。倘若当8d遇上了5w1h，他们会产生什么火花呢？让我们拭目以待。
　　一、what（8d是什么？）

　　8d是福特公司以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具，现已成为全球化品质管理及其它领域改善的必备方法。

　　8d （eight-disciplines），意思是8个解决问题的固定步骤；也可以称为tops（team oriented problem solving）即团队导向问题解决方法。

　　由一个准备过程和8个标准步骤组成，这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8个步骤分别为：

　　二、why（为什么需要8d？）

　　①对于企业：

　　√ 当标准与实际产生差距时，由以前的责备转化成由8d的方法来解决问题

　　√ 通过建立小组，采用团队合作的模式进行解决问题，以助于消除部门间壁垒，提高团队合作精神

　　√ 小组成员来源于不同的部门，有助于提供问题有效的解决方法。

　　√ 通过8d的标准步骤，可以防止相同或类似的问题重复发生。

　　②对于供方

　　√ 通过建立小组训练内部合作的技巧

　　√ 推进有效的问题解决和预防技术

　　√ 改进供方整体质量、生产率、成本等

　　√ 防止相同或类似问题的再发生，提高顾客满意度

　　③对于顾客

　　√ 增强对供方的产品和过程的信心

　　√ 促进供应链能力的提升

　　√ 使过程运营更加稳定

　　√ 与供方互利的关系

　　④对于个人

　　√ 形成逻辑的思维能力：问题发现—问题分析—问题解决—预防再发生

　　√ 熟知8d的相关工具（5why、fmea、控制计划、七大质量工具、spc等）

　　√ 学习其他部门的相关知识

　　√ 培养团队意识

　　三、when（什么时候使用8d？）

　　√ 针对过程中偶然发生的问题

　　√ 重复发生，一直没有解决的问题

　　√ 问题出现后，异常原因未知

　　√ 比较重大的问题，个人无法解决

　　√ 客户要求回复的质量投诉

　　√ 问题存在一定的改进空间

　　四、who（谁来制作8d？）

　　①倡导层：

　　总经理及高层领导应该鼓励员工制作8d报告，形成企业8d的改善氛围。问题解决后，报告应该提交倡导层审阅。

　　②团队领导者：

　　8d团队必须有一个team leader，而这个team leader必须是来自问题产生的最后环节的部门；比如：生产质量不良，leader就应该是生产部的人；外包装质量问题，就应该由出货部门来leader；也就是说一个问题的产生可能有几个负责部门，但是leader应该是主要部门的人，因为其最了解问题。

　　③团队成员：

　　和问题相关，选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员；人数控制在3到10人之间，成员之间职责、任务要合理搭配。必要时，要邀请高层管理者、供方和顾客参与项目。

　　五、where（在什么地方制作8d？）

　　遵循“三现主义”，问题的一切答案都在现场：当发生问题的时候，8d团队小组要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。

　　√ 现场：事实发生的场所

　　√ 现物：变化的或有问题的实物

　　√ 现实：发生问题的环境、背景、要素

　　六、how（8d如何做？）

　　①如何制作？

　　以一个生活中的案例来进行解答，将一步步带你进入8d改善的殿堂。

　　d0：问题起因

　　在一个周末，由宝爸在家里带着3岁的宝宝玩耍，突然“砰”的一声，宝宝的额头磕碰在茶几桌角上，随之而来的是“哇哇哇…”的大哭。

　　注：本阶段我们将考虑客户反馈了什么信息？对客户的服务是否需要？生产过程有何异常？收集并检查资料？立项和确定主题？鉴定是否有进行8d的必要？

　　d1：成立小组

　　听闻宝宝的哭声，宝妈、宝宝爷爷、宝宝奶奶都跑出来看出了什么情况，于是他们就成立了一个小组，由宝爸担任组长。

　　注：本阶段我们将考虑任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有顾客吗?小组中有其他相关人员吗?小组会议、活动有书面文件吗?

　　d2：问题的描述

　　周末，由宝爸带宝宝玩耍，宝宝在独自玩的时候，宝爸却在玩手机刷屏。宝宝低头去捡地上的玩具时，额头不小心碰到了茶几桌角。由于桌角是直角，宝宝的额头被磕出了一个3mm左右的口子，鲜血直流，宝宝痛的哇哇大哭。

　　注：本阶段我们将考虑问题的开始/结束日期列出了吗?缺陷是什么？缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗？实际报告测量列出了吗?要求（规范）列出了吗?

　　d3：实施并验证临时措施

　　对策1：抱起宝宝，安抚宝宝不要哭闹                                        责任人：宝妈

　　对策2：拿宝宝最爱的零食给他吃                                                责任人：宝宝奶奶

　　对策3：拿出家庭小药箱，找出纱布、酒精、创可贴等           责任人：宝宝爷爷

　　对策4：给宝宝止血、消毒、消炎、包扎                                  责任人：宝爸

　　对策完成后，宝宝伤口已包扎好，不再流血，也不再哭闹了，措施有效。

　　注：本阶段我们将考虑所有可疑地点的库存是否清查？筛选的方法提到了吗？筛选结果列出已筛选数和缺陷数了吗?临时措施列出了吗？临时措施的有效性评估了吗?

　　d4：确定和验证根本原因

　　原因1：宝爸带宝宝的时候，在玩手机没有关注宝宝的行为

　　原因2：宝宝太调皮，没有危险意识

　　原因3：茶几桌角是直角，有尖角容易造成伤害

　　原因4：宝妈监督不到位，没有监督宝爸带孩子的行为

　　以上原因，是在组长组织之下，由各位组员头脑风暴得出，原因得到了各小组成员的认可。

　　注：本阶段我们将考虑进行鱼骨图分析了吗?探究了“5个为什么”了吗?识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?根本原因验证了吗?现有的控制系统是否能探测问题?

　　d5：选择并验证永久纠正措施

　　对策1：以后带宝宝要专心，不能玩手机、看电视等无关事情     责任人：宝爸

　　对策2：每天给宝宝讲家里哪些东西不能踫，提升安全意识       责任人：宝宝奶奶

　　对策3：把家里所有直、尖角的物品，增加防护垫进行保护       责任人：宝宝爷爷

　　对策4：由宝妈提醒、监督家庭成员带宝宝的行为               责任人：宝妈

　　以上措施都是针对根本原因制定，得到小组成员一致认可。

　　注：本阶段我们将考虑措施的日期、责任人是否指示？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否覆盖所有过程的根本原因？措施是否充分考虑条件?

　　d6：实施永久纠正措施

　　针对d5阶段制定的纠正措施，各责任人都认真完成了措施。完成之后验证得出：就算碰到桌角也不能造成伤害，宝宝的安全意识也提升了，也不随意在危险区域玩耍，家庭成员带宝宝时也不玩手机或做其他无关事情。措施验证有效。

　　注：本阶段我们将考虑纠正措施是否按要求进行执行？纠正措施的执行效果进行验证了吗？纠正措施的有效性验证了吗？纠正措施实施后，生产/质量能力验证了吗？

　　d7：防止再发生

　　需要用8d方法解决的问题，往往是由于系统或过程失误造成的，系统问题通常是由管理、技术、过程能力等方面带来。于是，团队成员制定了以下预防再发措施：

　　对策1：排查家里所有的危险点，制作家庭危险fmea表                     责任人：宝爸

　　对策2：制作带宝宝作业规范（例：不能玩手机、不能看电视等）   责任人：宝爸

　　对策3：制作安全小故事，编成安全小故事册子                                   责任人：宝妈

　　对策4：制作宝宝安全日历                                                                       责任人：宝妈

　　注：本阶段我们将考虑新的程序标准能防止再发生吗？新的程序标准执行了吗？新的程序标准进行培训了吗？新的程序标准具有可操作性吗？是否还能进行优化？

　　d8：承认小组及个人的贡献

　　通过家庭成员的齐心协力，顺利的杜绝了宝宝的安全风险，又增进了家庭的和谐氛围。宝爸组织了家庭坐谈会，决定家庭自助游2天。

　　注：本阶段我们将考虑8d报告可以关闭吗？8d报告更新了吗？所有相关组织是否都知道8d报告的状态？所有未完成的业务是否已经被完全定案？承认小组及成员的贡献了吗？

　　②如何推进？

　　a.制度保障

　　建立8d管理制度，包含项目申报、项目立项、项目运营、项目评比等要求，并对8d的要求进行规范和指导。

　　b.激励推动

　　制定8d的激励管理制度，定期对8d项目进行评比。针对优秀的项目、优秀的个人进行激励，形成8d的改善氛围。

　　c.主题牵引

　　围绕公司战略重点、工作中的难点、顾客反馈的问题，制定年度的主题方向、季度的改善主题、月度的改善主题、周度的改善主题。