标准工时通常只能保证在一段时间内（周或天）整体上与实际作业时间一致，这样计划部与车间能够就任务量达成一致。但具体到每个班次，每名员工的当班任务是基于派工工时。派工工时是指一线管理者每个班次给员工安排任务时的依据，通俗的说就是一件活几个小时做完，派工工时并不一定与标准工时相等。一般来说，派工工时是在参考了标准工时基础上，一线管理者基于自己的经验对标准工时的调整。

    以机械装备行业为例，其包含总装，焊接，粗机加工，精密机加工，铸造，辅助打磨等工序，不同的工序标准工时与派工工时的差异大小是不同的。

    1）对于精加工如车床/磨床等工序，派工工时基本与标准工时一致；要考虑件数取整的因素。例如按照标准工时计算每个班次可以完成6.2件，那么可能安排为每班6件；如果是6.8件，则每班7件，如果是6.4件，很可能会要求2个班次完成13件。但基本上2个班次累加的数量都是整数件。在精加工工序，对于小件都是核算为单班标准生产件数，排产时直接用这个值排产。对于大件都是核算为单件班次数，由于大件的吊装基本都要2-3个小时，而加工通常至少3-4天，因此设定都是按照整班次，例如转轴加工为20个班次。其中每个班次加工到哪个部分都有严格的规定，必须严格按照进度完成。

    由于精加工设备投资高，而且外扩资源比较难找，因此对精加工工序的工时生产计划部门管理的比较严格，标准工时与派工工时是一致的，并且生产计划部门通常也掌握这个信息，因此排产时是生产计划部门进行能力均衡。

    2）对于粗加工工序，派工工时与标准工时经常会有较大的差异，由于每次来的毛坯件尺寸的余量都会有波动，因此需要班组长根据每批来料的切削量来调整。对于管材下料，锯床的标准工时与实动工时差异更大了，标准工时都是假定工人每次锯一根物料，但对于直径较小的物料，如果恰好有几个订单，工人可以一次锯2-3根物料，这样可以缩短时间；而且标准工时核算时是按标准长度的管料计算的，锯床的加工包括物料吊装和下料2个环节，如果采购来的本批物料长短不一，比标准长度短，工人就要频繁吊装，那么实动工时又要大大高于标准工时。因此在这个工序，派工这个环节必须由经验丰富，而且威望较高的班组长安排。基本上都是工段按照人均标准工时量按周分派工单给下料班组，由班组长根据自己的经验来安排每个班次每个员工的工作量，并不严格按照标准工时测算。

    粗加工工序的外协资源较多，而且标准工时与实际作业时间差异较大，很多公司是生产计划部门下达任务给分厂，由分厂自己进行测算，超出能力的申请外协。

    3）对于焊接作业，装备行业的纯焊接作业时间最多占工人作业时间的30-50%，其他的是辅助作业时间，而且焊不同部件的纯焊接作业比例差异较大。大件的纯焊接时间比例较高；小件的纯焊接时间比例低，装夹的时间占比高。再考虑异形件等因素，焊接工时非常难设定。笔者见过一些公司的生产部是基于吨位与分厂来核算工时和任务量，如果产品种类差异不大，这种方法问题不大，但当产品组合变化大的时候，分厂很可能无法完成生产部的生产订单。另外一些公司根据每个班组的历史的产出工时/出勤投入工时，反推出每一类部件的产出工时/出勤工时的系数。并基于这个系数和系统的标准工时进行能力测算。

    4）对于总装作业，装备行业由于是采用地摊式装配作业，物料的吊运占据了很大的时间，而等待吊车的时间又占了吊运时间的很大部分。而且总装总是由于缺料干干停停，因此实际装配工时/总投入工时可能都不到50%。笔者见到的总装车间的标准工时一般都远远大于真实的装配工时，多的可以达到3倍。多人联合作业图是分析装备制造企业装配车间效率的有效工具，笔者曾辅导过的一个项目就将车间作业效率提升了50%，其实主要是通过多人联合作业分析确定了每个人的作业顺序，减少了等待和无效工作。

    总之，在装备制造行业，只有精加工工序可以直接用标准工时进行排产和能力测算；其他的如粗加工，总装，焊接等工序都无法直接应用标准工时进行能力测算，需要进行各种调整。