丰田生产方式的主要目的在于通过降低成本，也就是通过彻底消除过剩库存和过剩劳动力来提高效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速面灵活地适应市场需求的变化，这样的理想要通过准时生产，也就是“在必需的时候，仅按必需的数量，生产必需的产品”的做法来实现。

　　在丰田汽车公司，把看板方式作为处理本月份生产、管理准时生产的手段不断地开发。反之，为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域内均衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这是因为各种各样的产品必须每天迅速地生产，这要通过小批量生产或“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过端短作业切換时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序操作人员来实现，通过标准作业组合，一个单位产品的加工中所有必要的作业在节拍时间内完成，通过保证产品自分之百是合格品成为准时生产支柱的是自化（自动地管理不正常情况的方式），最后，改善活动通过修正标准作业，适当地判正不正常现象，并提高作业人员的工作士气贡献于全部工序的改善。

　　这些基本理念的出发点在什么地方？基于什么样的必要性产生了这样的理念呢？这些理念被认为是从战后日本汽车产业的特色一一市场的制约中产生出来的，也就是，不得不以多品种、小批量进行生产的制约丰田汽车公司从1950年前后一直毫无疑义地模仿福特生产方式（通过大量生产使每个产品的平均成本最低化的方式），这种做法逐渐被认识到是危险的。在直至1973年为止的高速增长时代被称为大量生产的美国技术，曾经是很好的方式。但是，在石油危机以后的低速增长时代，日本丰田生产方式为人所属目，因为它通过降低成本、消除浪费面增大利润，所以被许多企业采用。

　　丰田生产方式，是在日本的土填上生的、独特的、革命性的生产方式。因而，为了在日本以外的国家应用这一生产方式，有时特别有必要积极地调整常规的劳资关系和常规的对外订货贸易方式。因此，为了彻底地实行丰田生产方式，作为最高经营层必须不断地同工会及外协供货厂家的人们进行匀通。这样的过程，已经被许多的日本企业所体验。

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