一、走进现场

　　什么是“走入现场”的真正含义呢？许多人都自认为了解“现场”，因为他们就是在现场工作。

　　但是亲身出现在现场，与了解现场是两件不同的事。

　　《生产线改善》的作者高桥昭雄说：“只是单纯地走到现场去东看看、西看看是不够的。真正的了解现场，是指自己能够以明确的名词和数值，来表达所看到的现场现象。”

　　在生产线上说：“这工厂管理得不够好！”是没有什么意义的。

　　管理人员应当说：“a生产线的可动率是65%，但是应该可以提升到85%。”

　　我们应当使用特定的名词和数值来表达，使我们在讨论的时候，有共同的基准，这些都会使问题更容易解决。

　　现场改善，指要走入现场，去观察、发掘。并能当场即时解决任何问题。

　　日本的制造厂商，多擅长在买卖双方达成共识的条件下，以合理的价格供应优质的产品和服务。

　　这种具有高度成效的生产体系，是由现场改善实践和过去50年来，持续不断的改善所贡献出来的。

　　二、发掘现场问题

　　开始之前，管理人员要先具备了解现场改善的基本知识，例如：浪费，厂房环境维持、可视管理及标准化。

　　通过自主研究会改善活动，可以减少某一流程的作业人数、降低库存量和缩短交期时间。

　　三、两天期改善

　　两天的现场改善，是以目标设定明确化开始。例如：一位厂长预期下个月的需求量。会提高20%的生产量。他与生产线经理讨论之后，同意在a生产线做为期两天的现场改善活动。

　　这是瓶颈作业的所在。

　　通过生产线布置和改善，来作为达到这一目标的手段。

　　方式：选定某一生产线为改善对象，并要求在两天以内完成。

　　时间：利用生产线下班后晚上的时间，不干扰正常的生产活动。

　　参与人员：通常包括了工厂内的主要人物，例如：厂长、生产线经理、督导人员、领班和作业人员。

　　流程：

　　各小组人员到达现场，先举行会议，研讨现场该采取哪种改善模式。

　　向作业人员解说该如何操作。

　　所有组员对生产作业的过程，作大约一小时的观察并记录。

　　聚在一起讨论所观察到的资料，并形成新的改善构想。

　　回归第二步循环，直到改善期结束。

　　第一天：

　　维修人员和改善工厂线路的工人要随时待命。

　　研讨会在下午六点结束。

　　新的改善方案要即刻实施。

　　安装好各项器具，改善小组和课长即刻启动生产线试做，以确保能正常运行。

　　第二天：

　　比平时早半个小时上班。改善小组向作业员解说生产线的改变和新的工作程序。

　　生产作业和平时一样，在八点钟开始。

　　改善小组的组员一直待到上午十点，让作业人员有时间习惯新的流程。

　　改善小组组员则在此期间内，将所遇到的问题做成一览表。

　　任何必要的修正事项一经完成之后，作业人员立刻就在线上进行操作，小组观察并测量结果。

　　小组在下午四点之前，将两天活动的总结准备完成，四点钟则开始作结案发表会。

　　在发表会之后，仍有许多事要跟催执行，例如：成果确认、工作标准的修订；有时，还有工程规范和标准的修订。

　　四、六项标准

　　设立一条能依据产距时间生产的生产线。

　　设立一条能随产距时间变化且有弹性能力的生产线。

　　彻底的消除作业中的无序、浪费和混乱。

　　排除阻碍生产顺畅和谐的因素。

　　开发标准化流程。

　　生产线尽量机械化。

　　五、改善工具

　　列出各项清单，对照清单来进行调整变化。

　　例如：“动作经济原则”的检查表

　　a.消除不必要的动作

　　1.剔除寻找或选择某些东西的动作

　　2.剔除需要作判断或特别注意的动作

　　3.剔除工作中两只手之间的转化动作

　　b.减少眼球动作

　　1.用听觉代替视觉

　　2.用灯号

　　3.把所有要用到的物件，都放在相关作业人员的视线内