1.范围
　　精益六西格玛项目实施管理规定了项目立项、实施、评审、移交监控及发布方法。 　　2.项目实施管理
　　2.1 实施流程
　　项目实施分为以下几个阶段：项目立项、项目审批、项目实施、过程评审、成果评审、优秀项目评选及项目成果发布。
　　2.2 方法论
　　六西格玛方法论分为dmaic（定义、测量、分析、改进和控制）、dmadv(定义、测量、分析、设计、验证)、dmadov(定义、测量、分析、设计、优化、验证)。
　　2.3 选项范围
　　项目范围覆盖公司所有的业务领域。
　　2.4 立项原则
　　a)支持顾客满意程度的改善；
　　b)支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；
　　c)所解决的问题应是可测量的；
　　d)所解决的问题是需要分析才能得出改善方案的，不是已知改善方案的；
　　e)范围清晰、适当；
　　f)有一个明确要解决的问题，而不是多个问题；
　　g)每个问题的范围适当，可在相应的时间范围内完成；
　　h)有挑战性的目标；
　　i)项目得到管理层的支持和批准。
　　2.5　项目带级和类型区分
　　a)带级区分
　　——按涉及范围、难易程度及实施时间分为黄带、绿带、黑带及倡导者项目；
　　——黄带、绿带及黑带项目为不可拆分项目，不能拆分为多个项目；
　　——倡导者项目可拆分为由黑绿项目组成的多个项目，每个倡导者项目至少要包含2个黑带项目或是4个绿带项目。
　　b)类型区分
　　根据业务性质分为质量类、精益类、研发类及流程类。
　　2.6 项目带级和类型认定
　　a)项目立项时，要根据项目涉及流程的性质，项目涉及的范围、难度，判定项目的带级和类型；
　　b)在中期评审和结案评审时，由评审人员再确认，要根据项目实施的实际流程、范围、难度及改善的效果来判定项目的带级和类型，实际与项目立项不相符合的，项目要进行改进或调整带级、类型。
　　2.7 项目指标和财务收益认定
　　a)立项时，关键指标设定的改善目标和财务收益要做预测计算，有数据和计算公式；
　　b)项目实施过程，指标和收益要做跟踪分析，至少每月一次，结果报工作委员会；
　　c)项目结束后持续跟踪，指标和收益要做跟踪分析，验证项目改善效果；
　　d)指标或财务收益在中期评审、结案评审及项目结束后跟踪验证中，不能达到预期目标的项目应进行改进或调整目标；
　　e)项目目标或财务收益要做调整的，需经倡导者批准，报工作委员会备案。
　　2.8 立项要求
　　2.8.1 团队构成
　　a)项目负责人：
　　——应选择对相关业务流程熟悉的业务骨干人员；
　　——应参加相应的培训；
　　——黑带项目负责人应为在公司工作时间3年以上或主管以上人员；
　　——倡导者项目负责人应为集团或分子公司副总以上人员。
　　b)项目成员：
　　——成员一般为项目所涉及流程相关骨干人员；
　　——成员至少应参加黄带培训；
　　——成员人数不超过8人；倡导者项目包含多个黑绿带项目时，人数不做合并计算。
　　2.8.2 目标制定
　　应主要通过数据来说明现状并制定改进目标，目标设定要可量化、可实现并具有挑战性。
　　2.8.3 项目完成时间
　　不同带级的项目应在相应的时间范围内完成，延期或终止的项目须经倡导者批准并报工作委员会备案。项目实施时间区分：
　　——黄带项目，1-3个月完成；
　　——绿带项目，5-6个月完成；
　　——黑带项目，7-8个月完成；
　　——倡导者项目，8-10个月完成。
　　2.8.4 收益预测
　　立项时由项目组进行效益预测，预测一年的效益，项目周期少于一年按实际生命周期计算，项目如无财务收益，可不经财务审核员审核确认，但应有相应的说明。
　　2.8.5 立项审批
　　项目立项要经项目注册表提拔、相关人员审核签字，倡导者批准，要求如下：
　　a)分子公司内部的项目：项目负责人填写注册表提报，发起人审核签字，财务审核员对财务收益估算审核签字，黑带大师审核签字，倡导者签字批准；
　　b)集团黑绿带项目：项目负责人填写注册表提报，发起人确认签字，财务审核员对财务收益估算审核签字，黑带大师审核签字，倡导者签字批准；
　　c)跨公司的项目：项目负责人填写注册表提报，发起人确认签字，项目负责人所在单位财务审核员对财务收益估算审核签字，项目负责人单位黑带大师审核，倡导者签字批准；
　　d)分子公司批准通过的工作组汇总注册表并报精益六西格玛工作委员会审核注册；
　　e)集团批准通过项目各部门将注册表传递到工作委员会审核注册。
　　2.9 过程管理
　　2.9.1 项目实施
　　项目实施过程应按六西格玛方法论步骤实施。
　　2.9.2 过程节点审核
　　项目实施应按节点进行审核、评价：
　　——项目按dmaic、dmadv、dmadov方法论实施，在每个阶段评价打分，如dmaic分为d（定义）、m（测量）、a（分析）、i（改进）、c（控制）共5个阶段，在每个阶段应有相应的评价打分；
　　——过程评价满分为100分，评价得分低于60分的项目，应不能进入下个阶段，项目应改进并重新做评审满足要求后才能进入下一阶段。
　　——不能进行有效改进的项目，应报倡导者批准，项目判定为无效，项目终止或重新立项，结果报工作委员会备案。
　　2.9.3 中期评审
　　按dmaic或dmadv方法论实施的项目在dm阶段完成后，组织中期评审；dmadov方法论实施的项目在dma阶段完成后，组织中期评审；
　　a)评审条件：项目在阶段节点评价得分60分以上才能进行中期评审。
　　b)评审方式：工作委员会统一制定评审计划，各单位工作组组织评审，工作委员会提供资源支持并监督，评审要求如下：
　　c)评委包含公司内部评委和外部评委：
　　——内部评委从获得认证的黑带、黑带大师及部长以上和项目相关人员的人员中产生；
　　——外部评委从国家注册黑带、咨询公司黑带大师以上人员中产生。
　　d)评审结果：
　　——过程评价满分为100分，评价得分低于60分的项目，应不能进入下个阶段，项目应改进并重新做评审满足要求后才能进入下一阶段；
　　——不能进行有效改进的项目，应报倡导者批准，项目判定为无效，项目终止或重新立项，结果报工作委员会备案；
　　——所有项目评审结果及关闭项目完成报告报工作委员会登记备案。
　　2.9.4 结案评审
　　项目实施完成后，应进行结案评审：
　　a)评审条件：项目改善标准化工作完成，负责人填写完成报告，并经数据来源部门、项目收益部门及财务审核员签字确认,由财务审核员（fea）依据指标的改善程度核算预测项目结案后一年产生的效益，项目生命周期少于一年的，按实际时间计算。
　　b)评审方式参加本文件2.9.3条中b)。
　　c)评委组成参加本文件2.9.3条中c)。
　　d)评审结果参见本文件2.9.3条中d)。
　　2.10 项目移交监控
　　评审通过的项目，应进行项目移交、监控及改进分析：
　　a)项目移交指项目组将项目资料移交给项目受益或流程主管部门，项目受益或流程主管部门对项目指标进行监控并记录数据，项目组汇总数据并做分析；
　　b)项目移交前，项目组要做项目关键影响因子及指标数据收集、控制计划，项目接收部门根据计划进行数据收集，发现超出控制线的数据要及时向项目组反馈，项目组要及时分析原因并改进，以保证项目指标受控并保持稳定。
　　c)实施完成的项目，应保持12个月的持续跟踪：
　　——指标持续稳定的项目，跟踪结束后项目控制报告相关人员签字确认，项目正式关闭；
　　——指标不能保持持续稳定的项目，项目组要及时改进，从改进结束时间计算，项目重新跟踪12个月，指标持续稳定后项目控制报告相关人员签字确认，项目正式关闭；
　　——指标不能保持稳定并不能进行有效改进的项目，应报倡导者批准，项目判定为无效，项目终止或重新立项，结果报工作委员会备案；
　　——跟踪结束并关闭的项目，项目组要汇总项目过程所有文件、数据，节点从项目开始到项目正式关闭或判定为无效，文件、数据以纸质或电子文件保存，各公司工作组对关闭项目资料做汇总；
　　d)项目财务收益应项目组应每月根据指标跟踪实际情况，进行核算，至少每月一次汇总分析；
　　e)项目指标数据和财务收益各公司工作组应每月做汇总分析，数据及分析结果每月月底报集团工作委员会。
　　2.11 成果发布
　　实施完成并评审通过的项目，将加入项目库中在公司范围内共享。