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  【价值流程图案例】据统计,某企业处理订单平均需要9天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下:客户下达订单后,9月13日销售部对订单进行登记,并开始合同评审。由于财务部门的经理出差,9月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审,技术部根据产品的技术要求规范,将确认条件写出来。9月19日合同转给采购部,采购部计算出耗量、控量等成本指标后,开出采购订单交给公司副总经理审批,9月22日得到批准。10月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间,比客户要求的出货时间延误了10天。

  从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点:第一、信息属于串联式,在财务部门没有审核之前,其他部门毫不知情,无法预先做出准备;第二、产品的技术与bom(物料消耗清单)要求没有数据库,每次都需重复编写;第三、任何一个部门经理不在,信息就断流;第四,由于信息流时间长,当生产计划明确后,留给生产组织的时间变短,因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。

  为了缩短信息流处理时间,这家公司采取了一些有效的改善方案:第一、将所有客户、产品进行编码,产品实现标准化,包括规格、尺寸、材质等技术要求,制定消耗量标准bom(物料消耗清单)构成表;第二、建立关键产能数据库。

  如下图所示,通过这样的改善之后,当客户下达订单后,销售部门只需要输入产品的编码,就能够从数据库中获得所有的相关信息,不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求,则可以通过技术部门对该产品重新编码,更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单,马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后,整个信息流的处理时间仅仅需要2天!

  由此可见,企业需要建立一个简捷的信息流,把企业中特别繁杂的东西解放出来,用精益信息流指挥实物流。因此,需要认识:第一、必须进行标准化,当企业无标准时,每个人都会有习惯做法,且习惯做法因人而异,无法做到统一一致;第二、信息标准化本身不合理,把某个部门权利当作最高准则是失败的开始;第三、打破“部门壁垒 ”,以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的jit才是企业最需要的。
价值流图案例分析

作者:博革咨询

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